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            喜迎十九大:在變革中求發展 在管理中創效益

            來源: 本站 瀏覽次數:3830 發布時間:2017-11-01

              十八大以來,面對新常態、新形勢,公司認真貫徹黨中央、國務院決策部署,牢固樹立新發展理念,堅持不懈推動國有企業改革,結合公司自身發展實際,以市場為導向,穩步推進各項管理工作持續深入開展,取得了顯著成績和豐碩成果。

            深化改革 強化管控 推動公司提檔升級
               多措并舉,持續推進管理提升。公司致力于解決影響發展的管理瓶頸問題,持續推進管理改進,近五年共完成100余項管理改進項目,顯著提升公司管理水平;建立公司內部控制及全面風險管理體系,強化各業務流程的全過程風險管控,提升公司抗風險能力,被集團公司列為試點企業;持續完善目標責任狀、經濟責任制等考核體系,不斷優化指標設置,充分發揮考核導向作用;深化班組建設工作,提升班組建設綜合管控水平;建立落實巡視整改工作快速反應機制,針對問題立行立改,問題整改形成閉環,整章建制,建立長效機制。
               注重頂層設計,優化業務流程。加強頂層設計,搭建制度頂層架構,理順業務流程,多體系融合取得顯著成效;狠抓制度落實,開展形式多樣的制度落實活動,強化員工按章辦事意識;不斷查找制度中存在的問題,精簡制度體系,提高運行效率;規范供應商管理,全面實現網上招標,規范采購、外包業務流程,實施采購招標全過程監控。
               持續推進信息化建設,兩化融合取得突破。完成以“生產管理”為核心的ERP項目一期建設和以“成本管理”為核心的ERP項目二期主體建設;搭建兩化融合管理體系,完成兩化融合貫標工作,入選全國首批貫標試點企業,兩化融合工作的穩步推進,為公司實現從制造業向制造服務業轉型提供了有力保障。
               規范戰略管理,強化過程管控。建立對“公司十二五發展規劃”執行情況的自檢自查管控機制,并對年度戰略重點工作進行分解和落實,強化過程管控及考核,確保了公司各項任務順利實現,編制完成“公司十三五發展規劃”,確定了公司戰略目標。
               深化機構改革,系統整合資源。以市場為導向,深化內部改革,合理配置資源,近五年共完成8項機構改革;以縮短管理鏈條,改進管理模式,提高管理效率為目標,持續優化職能設置,近五年共完成20余項職能調整,機構和職能設置更為合理,公司發展內生動力得以增強。
               清理低效無效資產,優化戰略布局。深入推進供給側結構性改革,優化戰略布局。以“瘦身健體”為原則,清理退出低效落后產能,完成哈電昆明公司全部移交工作;大力去除落后產能,完成取消鑄造業務工作;專項治理虧損企業,從戰略協同角度統籌考慮,調整了鎮江公司業務發展方向,初步實現業務轉型,提升其創利能力。
               面對發電裝備制造業的嚴冬期,公司積極應對挑戰,明確目標,以市場為導向,完善現代企業制度,堅持發展創新,增強憂患意識和緊迫感,突破自身發展瓶頸,通過創新解決公司發展中的深層次問題,實現公司長遠戰略目標。重點將開展以下工作:
               持續開展管理改進。以管理改進工作為抓手,明確目標,分步推進,全面系統解決制約公司發展的瓶頸問題,夯實基礎管理,強化綜合管控,促進公司整體管理水平的提升。
               全面深化企業改革。以對接集團事業部制改革、適應市場需求為導向,從有利于提高公司質量效益出發,找準突出問題和短板,解決職責不清、流程不暢、效率不高等體制機制性問題,有序清理低效無效資產,充分釋放企業發展活力。
               持續推進兩化融合。完善現有信息系統的應用和深度集成,構建實時、安全、共享的一體化信息管控體系。加快推進業務信息化向經營管理信息化轉變,打造數字化工廠模式,建立現代生產指揮體系,提高智能制造水平。
            整章建制 減員瘦身 助力公司輕裝健行
               搞好“三定”工作,建立崗位體系。“三定”工作是企業的一項重要基礎工作,為夯實人力資源管理基礎,進一步明確員工的崗位、工作職責,2012年年末,在進行工作分析,推進定崗定編的基礎上,公司啟動了定員工作。歷經初擬方案、實施“回頭看”、宣傳引導、調查摸底、出臺方案、先行試點、全面啟動、分批次定員、結果整理等九個階段,至12月10日定員基本結束。期間公司共組成了930余人的工作團隊,聘請專家團隊60余人次,對36個直屬單位5300余人的數萬項任職資格相關信息進行了反復核查、分類,4754人被定員到445個崗位,完成了定崗定編成果與員工的匹配,建立了明確的內部組織機構、崗位、編制管理體系,標志著我公司人力資源基礎管理工作又邁上了新臺階,也為公司人力資源管理進步、為后續進行的以崗位為基礎的分配制度改革奠定了堅實基礎。公司陸續出臺了相關的規章制度,建立了一整套較為完整的基于崗位的管理體系。公司堅持動態管控,不斷對崗位、編制進行優化與瘦身。
               實行分配制度改革,建立以崗位為基礎、以能力和業績為導向的薪酬分配體系。公司原有的工資結構始于2001年,至2005年原有的分配體系基本形成,其后又進行了小幅調整。這一體系對更好地應對與解決2003年以后出現的市場井噴式增長、生產任務驟增、交貨期極為緊張等矛盾和問題起到了至關重要的作用,對提升公司整體實力、做大做強起到了決定性的作用。但隨著內外部條件的變化,已不能很好地適應公司發展的需要。2014年,公司充分利用“三定”與崗位評價工作成果,在廣泛調研、詳細測算、系統設計、統籌規劃的基礎上對原有分配體系進行了“三個完善”(完善基本的工資管理制度、完善公司一級分配制度體系、完善各單位的二級分配制度)、“四個調整”(調結構、調方式、調標準、調依據),實施工資套改,實行分配制度改革,初步實現了“以崗定薪、以能定薪、以績定薪、按績取酬”,初步建立了基于崗位,以能力和業績為導向的分配體系。公司還完善了工效掛鉤、專項獎勵等制度。改革后,對評聘為高級職級人員實施了新的薪酬激勵政策,2017年又完善了人才激勵機制,建立人才發展雙通道。
               改進招聘模式,提高甄選水平。招聘體系實現“前中后縱向一體化”,即,通過建設招聘平臺、構筑校園大使宣傳網點持續提升企業雇主品牌影響力;通過引進性格測評職業傾向測試等網測工具、完善專業筆試和行測、無領導小組討論等甄選環節,提高人才甄選的科學性和精準度;通過創建準員工管理體系,加強招聘后端管理力度。從而實現招聘體系轉型升級。招聘執行模式實現“五度提檔”,即,寬度上由人力資源部參與提檔為多部門協作,深度上由院校招聘提檔為校企合作,效度上由參加招聘會提檔為企業宣介會,難度上由招聘大學生提檔為招聘重點大學生,高度上由招工提檔為人才引進。
               有序推進減員瘦身工作。十八大以來,公司在深化勞動用工制度改革方面,主動進行減員瘦身,積極應對市場形勢變化。為確保減員瘦身工作有序推進,前期對人力資源情況進行了詳細的盤點、分析,認真研究涉及的法律問題,對相關費用進行測算。減員過程中,充分聽取職工意見,針對不同人群分別有針對性地制訂人員優化方案,并按照程序進行穩定風險評估,履行規定的決策、民主程序,向員工做好講解、服務工作,減員后幫助員工辦理領取失業金,及時將員工納入社會保障體系,保障員工的基本生活。五年間,公司通過清理歷史冗員、推進病退、辭退嚴重違反公司規章制度人員、依法解除醫療期滿不能勝任崗位人員、去產能取消鑄造業務減員、優化勞務派遣、辭退返聘、臨時用工等多種措施大幅度優化了員工隊伍、調整了人力資源結構。
               雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越,今后幾年公司將按十三五規劃的要求,重點在以下方面開展工作。一是搞好瘦身健體工作,有序推進減員瘦身,大力調整人員結構,狠抓員工隊伍的培訓培養,提升員工綜合素質,做好加減法,建設一支精干、高效的員工隊伍,積極應對800-1000萬千瓦時代的到來。二是拓展人才引進渠道,創新人才引進模式,加大高精尖缺高層次領軍人才引進力度,同時加快招聘管理制度建設,拓寬外部招聘的補充渠道,加大社會中、高層次人才引進和急缺人員招聘力度。三是深化分配制度改革,特別是狠抓二級分配制度完善工作,使得改革的措施更為有效,改革效果真正體現,解決好落實、落地的問題。四是加大人工成本管控力度,提高勞動效率,實現企業發展、員工受益,助推企業良性發展。五是搞好培訓、績效管理等其他相關工作,促進人力資源管理再上新臺階,為公司發展提供充足的智力支持與人才保障。

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